El comportamiento de los consumidores es uno de los mejores ejemplos de los sistemas en donde constantemente cambian las condiciones y los criterios de decisión. A partir de la década de 1970 los requerimientos por parte de los clientes empezaron a cobrar mayor fuerza, hasta empezar a convertirse en determinantes para la decisión de compra. Hoy en día, reconocer el poder de compra de los clientes representa una importante oportunidad para las empresas que acepten el reto de proveer bienes y servicios de calidad y con la mayor eficiencia posible. Conforme se hace más fuerte la competencia, aumenta la presión en el diseño de productos, la manufactura y las organizaciones de servicios para ser más eficientes y productivas. Las empresas manufactureras se ven constantemente presionadas por aumentar la calidad y al mismo tiempo disminuir los costos, mientras que las organizaciones proveedoras de servicios buscan reducir los tiempos de ciclo y aumentar la satisfacción de sus clientes.

Algunos de los problemas anteriores pueden encontrar respuesta en este artículo. A pesar de que hoy día los términos de calidad parecen ser bastante comunes, no fue sino hasta hace algunas décadas que cobraron fuerza. Posiblemente dos de las personas que más influencia ejercieron fueron los consultores W. Edwards Deming y Joseph M. Juran.

Ambos nacieron en Estados Unidos de América, pero fue en Japón en donde sus ideas fueron bienvenidas. Deming proponía que la calidad no era una responsabilidad del trabajador sino de la gerencia y, más aún, que los directores debían promover los ambientes organizacionales en los cuales los problemas de calidad fueran detectados y resueltos. Por su parte, Juran opinaba que la excelencia en calidad requeria de iniciativas de mejoramiento continuo y una capacitación constante en todos los niveles. El mejor ejemplo en la adopción de la filosofía de calidad lo representa el sector automotriz japonés.

Antes de la década de 1970, las armadoras estadounidenses eran las líderes indiscutibles en el mercado automotriz, mientras que las armadoras japonesas luchaban por incorporar al mercado sus automóviles pequeños y de bajo consumo de combustible. La crisis energética mundial ocurrida en la misma década obligó a los consumidores a voltear hacia los productos japoneses, lo cual, combinado con la creencia de que los vehículos de Japón eran de mejor calidad, permitió una entrada vertiginosa de autos orientales. Ante esta situación, muchas armadoras estadounidenses no tuvieron más opción que resignarse en el corto plazo y empezar a adoptar rápidamente la filosofía de calidad que tanto éxito representó en Japón. En opinión de muchos expertos, la calidad no es sólo una filosofía, sino también una importante arma de competitividad.

Calidad se entiende como la satisfacción o incluso la superación de las expectativas del cliente. La calidad puede representarse de diversas formas; por ejemplo: i) el cumplimiento de las especificaciones anunciadas para los productos o servicios (duración, resistencia, consumo, tiempo de entrega, etc.); ii) el valor del producto o servicio, entendido como la relación entre lo que los clientes están dispuestos a pagar por un producto o servicio diseñado y su propósito en particular; y iii) el servicio al cliente antes y después de la venta.

Las acciones orientadas a incrementar la calidad suelen basarse en los programas de administración de la calidad total (TQM, por sus siglas en inglés) y sus tres principios centrales: satisfacción del cliente, participación e involucramiento de los empleados y mejora continua de la calidad. Un programa TQM incluye una definición del cliente de cada empleado, los cuales pueden ser internos o externos. Los clientes internos suelen ser aquellos empleados dentro de la empresa que requieren de los productos o servicios de otros empleados de la misma empresa encargados de etapas posteriores en el mismo proceso de producción. Cada una de las actividades que agregan valor son especificadas entre cada cliente interno y su proveedor de la propia empresa, con la intención de que el producto o servicio final sea de la más alta calidad. Los clientes externos son las personas o empresas que pagan por el producto o servicio. En este caso, la empresa que adopte un programa de TQM debe orientar todos sus esfuerzos y recursos en un solo sentido: la satisfacción del cliente.

Proceso de resolución de problemas

Éste es uno de los métodos más aceptados para la solución de problemas dentro de las empresas cuya meta es desarrollar productos y servicios de calidad.

Este método, también conocido como la Rueda de Deming, es considerado como una parte medular del proceso de mejora continua de procesos y se divide en un ciclo con cuatro pasos: planear-hacer-comprobar-actuar. En la primera parte, el equipo de trabajo identifica el proceso que requiere mejoras, documenta el comportamiento de las principales variables y establece metas de mejora.

Posteriormente, los integrantes del equipo llevan a cabo el plan de acciones y documentan los procesos. En la tercera etapa, el equipo comprueba que se hayan alcanzado las metas establecidas en el primer paso y, finalmente, documenta el proceso realizado, a fin de que se convierta en un procedimiento normal para todos aquellos que deseen implementarlo. Es importante recordar que este proceso es cíclico debido a que las oportunidades de seguir mejorando los procesos son permanentes y a que los procesos suelen ser parte de sistemas dinámicos en donde las condiciones y el entorno del proceso varían con respecto al tiempo.

Aparentemente, la adopción de círculos de calidad y de programas TQM puede representar una inversión considerable en recursos; sin embargo, el no cumplimiento de las especificaciones de los productos y sus componentes puede representar una pérdida para la empresa. Lo anterior fue estudiado por Genichi Taguchi, quien incluso definió la función de pérdida de calidad.

La función de Taguchi

Éste es uno de los enfoques creadores de la ingeniería de calidad; combina conceptos de análisis de procesos y métodos estadísticos para mejorar la calidad y reducir los costos. La función de pérdida de calidad es igual a cero cuando las características de calidad de un producto o servicio coinciden exactamente con lo especificado, es decir con el valor objetivo. Sin embargo el valor de la función de pérdida aumenta exponencialmente a medida que las características de calidad se alejan del valor objetivo y se aproximan a alguno de los límites de tolerancia. En otras palabras, una pequeña desviación con respecto al valor objetivo provoca grandes pérdidas. La conclusión final de Taguchi establece que es determinante evaluar y disminuir todas las formas de variabilidad asociadas al desempeño de un proceso, en vez de conformarse con haber cumplido y estar dentro de los límites señalados en las especificaciones. Entender la variabilidad y disminuirla es una de las tareas fundamentales en torno a la calidad.

Bibliografía

Romero, O., (2006). Introducción a la ingeniería. Un enfoque Industrial, México DF, México: International Thomson Editores.