Hay una gran importancia en hacer más eficientes y eficaces los procesos de una organización. Sin embargo, el acercarse a la frontera es necesario mas no suficiente para que una estrategia sea exitosa a largo plazo. En otras palabras, hacer lo mismo que los competidores pero de mejor manera no da una ventaja competitiva sostenible, porque finalmente ellos pueden alcanzarnos al volverse más eficientes. Por ello, una estrategia sostenible implica hacer algo diferente ante los ojos de nuestros clientes. En este sentido, el hacer algo distinto debe estar orientado a lograr una posición de ventaja con respecto a los competidores.

En términos generales, existen tres posiciones de ventaja por las cuales puede optar una empresa al definir su propuesta de valor:

1. Excelencia en la operación

Cuando una empresa compite con esta posición de ventaja, sus productos y servicios están orientados al cliente sensible al precio que busca un servicio básico sin problemas. Para lograr excelencia en la operación, los procesos de la empresa deben estar estandarizados, altamente automatizados e integrados a través de las fronteras de la organización. Los sistemas y procesos administrativos se definen y ejecutan “de arriba a abajo” para garantizar el apego al modelo operativo, y los empleados son más dirigidos que autónomos. McDonald’s ilustra esta forma de competir. La empresa vende una gama de productos limitados, estándar y de bajo costo. Para lograrlo, establece acuerdos comerciales de alto volumen con un mismo conjunto de proveedores que surten los insumos a todos los puntos de venta de la empresa. Los procesos de operación están claramente definidos y automatizados con las mismas máquinas (por ejemplo, las que se usan para servir los refrescos o para preparar las papas fritas) con miras a garantizar que todos los locales tengan consistencia en lo que ofrecen. Otras empresas que compiten de esta manera son Wal Mart, Southwest Airlines y Federal Express.

2. Intimidad con los clientes

Cuando una empresa compite con esta posición de ventaja, su objetivo es darle al cliente lo que pida y lograr una capacidad de respuesta hacia sus demandas que ningún otro competidor pueda ofrecer. A diferencia de la posición de ventaja anterior, sus productos y servicios son en muchos casos únicos para cada uno de sus clientes. Por ello, sus procesos operativos son flexibles y facilitan múltiples modos de generar y entregar productos y servicios, de acuerdo con las características particulares de cada cliente. La gente que atiende a los clientes tiene las facultades necesarias para tomar decisiones con base en información detallada de consumidores y canales. El objetivo es llegar a entender tan bien a cada cliente que nos consrituyamos en un “socio” de ellos creando una barrera de entrada para otros competidores. Muchas empresas consultoras, como McKinsey, Deloitte o KPMG, que tienen como objetivo apoyar a sus clientes para resolver problemas o mejorar procesos para crear valor, compiten de esta forma. Sin embargo, no sólo las empresas de servicios son capaces de competir en esta posición de ventaja, una empresa productora de pegamentos sofisticados para pegar las alas de los aviones de una empresa como Boeing también competiría de esta manera, ya que sus productos se fabricarían especialmente para las necesidades de Boeing en función de las características particulares de sus nuevos aviones. Lo mismo ocurre con empresas como Lutron Electronics, que proporcionan equipos para instalaciones eléctricas con características particulares en cada pedido de sus clientes.

3. Liderazgo en productos y servicios.

Cuando una empresa compite por superioridad en desempeño, su objetivo es posicionarse en la mente de sus clientes como el proveedor que va adelante de sus competidores en cuanto a la funcionalidad o características de sus productos/servicios. Por ello, estas empresas se mantienen permanentemente innovando y son las primeras en entrar al mercado con nuevos productos y servicios de una funcionalidad superior. Para lograrlo, su estructura organizacional es flexible y en su cultura de trabajo se promueve el interés por experimentar, así como el trabajo en equipo. Los procesos clave destacan el conocimiento del mercado, la innovación y la reducción del ciclo del producto, desde la generación de ideas hasta su inserción en el mercado. Gillette, por ejemplo, invirtió cientos de millones de dólares en el desarrollo de los cartuchos de su modelo Mach 3, los cuales, si bien son más caros que otros productos de la competencia, ofrecen un desempeño superior para el consumidor. Otras empresas que compiten con esta posición son Nike, 3M y Sony.

Ahora bien, ¿puede una empresa optar por competir en más de una de las tres posiciones de ventaja? En términos generales, lo adecuado es enfocarse en ser el mejor de la industria en alguna de las posiciones señaladas y lograr paridad con el promedio de los competidores en las dos restantes.

La razón de ello es que las tres posiciones tienen elementos incompatibles entre sí. Una organización no puede tener al mismo tiempo procesos flexibles y adaptables, y a la vez rígidos y automatizados. Adicionalmente, el éxito de una organización depende de que sus clientes/intermediarios tengan clara la propuesta de valor.

Considérese lo que le ocurrió a Continental Airlines cuando, hace algunos años, quiso competir con Southwest Airlines. La propuesta de valor de Southwest estaba dirigida a clientes sensibles al precio y a la conveniencia. Con miras a reducir el precio de los boletos y el tiempo de espera en la sala la empresa optó por volar solamente de aeropuertos pequeños en rutas de alto volumen y por limitar algunos servicios que tenían un impacto negativo en los costos: los boletos se vendían solamente en despachadores automáticos para evitar el pago de comisiones a los agentes, no se permitía registrar equipaje y no se ofrecía servicio de comida en los vuelos. En contraposición a estas limitaciones, los pasajeros podían llegar con menos de media hora a abordar sus vuelos y el costo del boleto era considerablemente inferior. Southwest, además daba una mayor utilización a su flota por contar con un solo tipo de avión y por volar de aeropuertos pequeños menos congestionados, lo cual la hacía una de las pocas aerolíneas rentables. Al ver esto, Continental decidió crear una nueva aerolínea, denominada Continental Lite, para competir con Southwest en este segmento del mercado. Sin embargo, la instauración de esta idea careció del foco adecuado para poder hacer una realidad su propuesta de valor.

Para evitarse problemas con los agentes de viajes, Continental decidió vender boletos usando este canal, lo cual incrementaba el costo por el pago de comisiones.

Asimismo, para crear sinergias con el resto de la organización, la empresa decidió que Continental Lite volaría de los mismos aeropuertos con los cuales ya tenía negociados acuerdos comerciales. El resultado fue que la empresa empezó a incumplir la promesa de menor tiempo de espera en la sala y a perder dinero por no haber hecho más eficientes sus procesos de operación.

Desde luego, una empresa muy grande puede tener varias unidades de negocio con ofertas de productos/servicios orientadas a diferentes segmentos del mercado; sin embargo, cada una de estas unidades de negocio debe tener clara y bien sustentada su propuesta de valor.

Bibliografía

Romero, O., (2006). Introducción a la ingeniería. Un enfoque Industrial, México DF, México: International Thomson Editores.