En el presente articulo veremos como se desarrolla un proceso de innovación siguiendo la metodología de Jonash y Sommerlatte (2000) , la cual consta de las seis rutas (pathways) o elementos complementarios como son el cambio cultural, portafolio estratégico, conversión de ideas en productos, administración integral de recursos, estructura organizacional de redes y métricas de desempeño.

Cambio cultural para sostener la innovación y el liderazgo en productos y tecnologías

Para poder innovar, es necesario crear una cultura propicia que reconozca la importancia que tiene la informática en el nuevo entorno de los negocios, y que haya un entendimiento sobre los procesos que están asociados con la innovación. El cambio cultural implica el lograr que la investigación y el desarrollo dejen de ser un feudo al cual las áreas operativas perciben como un centro de costos, para convenirse en una responsabilidad directamente vinculada con la operación del negocio. Los proyectos deben dejar de estar orientados únicamente a las necesidades de los mercados actuales y restringidos a presupuestos de corto plazo, para pasar a convertirse en proyectos dirigidos a generar valor. Lo anterior implica entender la manera en que la tecnología puede apoyar los objetivos estratégicos de una organización y lograr que se le considere como un activo estratégico. Asimismo, la administración de proyectos de innovación y su ejecución debe ser más dinámica, a través de redes de conocimiento, soportadas por una infraestructura que permita administrar ideas desde su concepción hasta que se incorporan en productos y servicios.

Portafolio estratégico integrado

Las organizaciones tanto públicas como privadas deben conocer cuáles son las competencias sobre las cuales se habrá de sustentar el crecimiento a futuro, e identificar un portafolio adecuado de proyectos que traduzcan estas competencias en productos y servicios. Anteriormente, la mayor proporción del esfuerzo asociado con la definición de una estrategia de tecnología se concentraba en tener un portafolio de proyectos con un buen balance de tecnologías emergentes y maduras; sin embargo, ahora el esfuerzo global debe abarcar también el desarrollo de competencias tecnológicas clave y la identificación de fuentes y proveedores tecnológicos externos. La  realización de estas actividades  requiere de la identificación de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT), así como de brechas tecnológicas, pero también es necesario traducir la visión de la organización en una visión sobre las tecnologías que van a apoyar el crecimiento de la misma.

Proceso de innovación para traducir las ideas en productos/tecnologías/servicios comercializables

La innovación debe concebirse como un proceso integral, estructurado y medible, que comienza desde la generación de ideas hasta el desarrollo de productos/tecnologías comercializables. Esta tercera ruta del modelo (figura 3. 7) puede concebirse como dos embudos:  uno relacionado con el desarrollo de nuevas tecnologías, y otro con el desarrollo de nuevos productos y servicios. El mayor reto se presenta en la parte superior del embudo, a causa de la ambigüedad e incertidumbre que tiene asociados, así como en la parte inferior, donde se requiere de tomadores de decisiones que .puedan discernir entre las múltiples alternativas posibles para llevar la tecnología y los productos/servicios al mercado.

Administración integral de recursos.

La innovación requiere de integrar adecuadamente recursos humanos, financieros y tecnológicos de tal forma que se logre un apalancamiento en toda la organización. Esta ruta se relaciona con la instauración de mecanismos para contar con recursos financieros, como capital semilla y capital de riesgo, para apoyar a las  iniciativas tecnológicas. Asimismo la ruta incluye la creación de recursos físicos que sirvan como plataforma para el desarrollo de proyectos de innovación. Con miras a apalancar de mejor manera estos recursos, la comunicación y los procesos administrativos deben estar diseñados para catalizar la innovación.

Estructura organizacional en redes

Para obtener un mejor aprovechamiento del capital intelectual, se requiere una estructura organizacional que promueva la colaboración entre todos los agentes participantes en el proceso de innovación. La dinámica del entorno competitivo y tecnológico requiere que la organización tenga la capacidad de responder ágilmente ante los retos y las oportunidades que se le vayan presentando. Por ello la empresa debe instaurar redes de recursos físicos, humanos y tecnológicos, tanto dentro como fuera de la organización, que le permitan aprovechar las capacidades individuales de la mejor manera posible.

Motivadores y métricas de desempeño

Las métricas son necesarias para evaluar que tanto se tiene liderazgo en tecnologías de la información, que tanto se está aprovechando este liderazgo en las aplicaciones del negocio y de qué manera la innovación está apoyando la estrategia de la organización, con miras a evitar el aislamiento de la función tecnológica del resto de la empresa. Dichas métricas pueden catalogarse en cuatro tipos:

l. De resultados, que son  las orientadas a evaluar lo que ocurre después de que una acción clave se ha realizado (por ejemplo, utilidades, participación de mercado)

2. De tiempo real, relacionadas con la ejecución misma del proceso al cual están asociadas (por ejemplo, si se cumplió el tiempo programado, si se logró el costo pronosticado )

3. De avanzada, las cuales buscan predecir el éxito con la medición de factores asociados con el clima y la cultura organizacional (por ejemplo, motivación del personal)

4. De aprendizaje, que miden la mejora de indicadores clave (por ejemplo, aumento en el porcentaje de utilidades de nuevos productos o servicios).

Bibliografía

Romero, O., (2006). Introducción a la ingeniería. Un enfoque Industrial, México DF, México: International Thomson Editores.